Talent Success
タレントサクセス®は
人材の活躍を、仕組みにできる。
アスリートには、活躍を支えるコーチがいます。
働く人にも、活躍を支える仕組みがあっていい。
働くすべての人が、自分の力を最大限に発揮し、活躍し続けられる。
私たちは、そんな未来をタレントサクセス®で実現します。
「®」は、商標登録された名称であることを示すマークです。
「タレントサクセス®」は当社の登録商標として法的に保護されています。
01
なぜタレントサクセス®なのか
昇進が決まった日、その人は嬉しそうでした。半年後、辞表を持ってきました。
制度に不備があったわけではありません。研修も受けた。上司も悪くない。それでも、何に詰まっていたのかを、辞めると言われるまで誰も知りませんでした。
昇進直後の中核人材が抜ける。異動した管理職が立ち上がりに時間を使う。新卒が早期離職する。こうしたことは、採用・教育コストや空席期間の機会損失として、企業の損失につながります。私たちは、その原因の多くが制度の不備ではなく、「配置したあとの支援」が空白になっていることにあると考えています。
研修も、タレマネも、1on1も入れた。でも活躍したかと聞かれると、答えられない
人材施策は充実してきました。それでも、一人ひとりが期待どおりに活躍し続けているかを、再現性を持って示すことは難しい。それは担当者の努力不足ではありません。「活躍を支える仕組み」そのものが、これまでの人材施策の外にあったからです。
＜背景にある不可逆的な変化＞
変化 1
労働人口の減少と、成長レバーの縮小
採用で頭数を埋める時代は終わりつつあります。人手不足が進むほど、企業の成長は新しく採ることではなく、今いる一人ひとりがどれだけ力を発揮し続けられるかに懸かるようになりました。
変化 2
AIによる、人に求められる役割の変化
生成AIが定型業務を代替するほど、人に残るのは自律的な判断、創造的な問題解決、関係構築です。自律的に動ける人材の比率が、そのまま企業の競争力を左右する時代になりました。人への働きかけは、あると良いものから、なければ戦えないものへと変わっています。
変化 3
人的資本開示が求める、効果の証明
制度もこの流れを後押ししています。「人的資本可視化指針（改訂版）」の公表と、有価証券報告書における人材戦略開示の義務化により、開示の重心は 指標を並べることから経営戦略との連動を語ることへ、施策を実施したことからその効果を示すことへ と移りました。企業は、人に投資して何を実現したのかを説明することを求められています。
※出典：内閣官房・金融庁・経済産業省「人的資本可視化指針（改訂版）」、「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正。
必要なのはデータで示せる仕組み
研修や1on1は、実施したことは示せても、一人ひとりの活躍につながったか、その成果を再現できるかまで示すことは難しい。私たちが必要だと考えているのは、活躍を偶然に委ねず再現性を持ってつくり、その効果をデータで示せる仕組みです。
その仕組みをタレントサクセス®と名付けました。
02
タレントサクセス®の定義
「サクセス」は、カスタマーサクセスと同じ発想です。売って終わりにしないように、配置して終わりにしない。人材が成果を出し続けるところまでを、設計の対象にします。
一言でいうと
定義
タレントサクセス®とは、配置された人材が、継続的に活躍できる状態を再現性を持ってつくること。
※タレントマネジメントとの違いは下記で説明します。
「再現性」にフォーカス
同じ研修を受けても、伸びる人と伸びない人がいる。同じ上司のもとでも、活躍する人としない人がいる。この差は多くの場合、支援が属人的で、再現性がないことから生まれます。優れた上司に当たれば伸び、そうでなければ埋もれる。いわば活躍が「上司ガチャ」や本人の地力に委ねられている状態です。タレントサクセス®は、この「たまたま」を「再現できる」に変えます。
「活躍できる仕組み」にフォーカス
同じ市場、同じ事業モデルでも、企業の競争力には差が生まれます。その分かれ目の一つが、自律的に判断し、動ける人材がどれだけいるかです。その比率は、採用だけでは高められません。重要なのは、今いる人材が活躍し続けられる仕組みをつくること。私たちは、この仕組みをタレントサクセス®と呼んでいます。
タレントサクセス®＝Q × P × R
タレントサクセス®の精度は、次の3つの掛け算（基本フレーム）で決まります。
基本フレーム
質
Q
×
個別最適
P
×
再現性
R
＝
活躍&再現
質（Quality）
→ 介入の質
共感や傾聴だけでなく、思考のクセ（白黒思考、べき思考など）に踏み込み、行動変容まで設計できるか
個別最適（Personalization）
→ 一人ひとりへの適合
状況、属性、タイミングへの適合。同じ「キャリアの不安」でも、入社3年目と管理職への昇進直後では、必要な支援が違う。
再現性（Replicability）
→ ばらつきの排除
担当者のスキルや相性のばらつきに依存せず、高い確率で効果を出し続けられること
研修や1on1は、実施したことは示せても、一人ひとりの活躍につながったか、その成果を再現できるかまで示すことは難しい。私たちが必要だと考えているのは、活躍を偶然に委ねず再現性を持ってつくり、その効果をデータで示せる仕組みです。
その仕組みをタレントサクセス®と名付けました。
＜不成立の例＞
Q
高い
×
P
高い
×
R
欠ける
＝
不成立
足し算ではなく掛け算です。どれか一つでも欠けてしまうと成立しません。
03
タレントマネジメントとの違い
タレントマネジメントでは捉えにくいデータがある
タレントマネジメントの進化によって、評価・配置・勤怠など、「何が起きているか」は捉えやすくなりました。一方で、人の活躍を左右する「なぜそうなっているのか」は、まだ見えにくい領域です。
思考のクセ、ストレス、キャリアの不安など、本人の内側にある情報は、人事には集まりにくい。タレントサクセス®は、こうした「捉えにくいデータ」まで扱います。
捉えやすいデータ
人事に集まる
評価や異動などの運用の中で、自動的に蓄積される
#評価
#スキル
#経歴
#配置
#勤怠
＝ タレントマネジメントが扱うデータ
捉えにくいデータ
人事に集まらない
評価につながるデータに対して本音を話しづらい
#思考のクセ
#ストレス
#判断の前提
#キャリアの不安
＝ タレントサクセス®が扱うデータ
「捉えにくい」のは、データ化が難しいからだけではありません。そもそも、人事には集まりにくい情報だからです。社員は、評価につながる可能性がある場で、ストレスやキャリアの不安まで本音で話すとは限りません。
だからこそ、評価から切り離された「第三の場」をつくる必要があります。
データの性質が異なる
捉えにくいデータが、Q×P×Rを支えます。本人の言葉や文脈を捉えることで、思考のクセまで踏み込んだ支援（Q）ができる。変化を継続的に追うことで、その人・その時に合わせた支援（P）ができる。そして、こうした支援を仕組み化し、担当者のスキルや相性への依存を減らすことで、再現性（R）につなげます。
捉えやすいデータ
タレントマネジメントが扱うデータ
［結果］ 何が起きたか
［定量］ 評価・スコア・履歴
［定点］ 評価・異動などの節目
［集団］ 組織・属性で捉える
捉えにくいデータ
タレントサクセス®が扱うデータ
［背景］ なぜそうなったか（Q）
［質的］ 本人の言葉・文脈（Q・P）
［継続］ その時々の変化を追う（P）
［個人］ 一人ひとりを捉える（P）
研修、1on1、サーベイとの関係
タレントサクセス®は、既存の人材施策に置き換わるものではありません。サーベイで課題を捉え、研修で学び、1on1で対話する。それぞれの施策を、一人ひとりの行動変容と継続的な活躍につなげる。タレントサクセス®は、そのための仕組みです。
タレントマネジメントは、活躍を語るための不可欠な土台です。両者は対立しません。マネジメントで整えたデータを、サクセスで成果に変えるという連続した関係にあります。
大切なことは、この両データをうまく補完し合い、仕組みに変えることです。
04
タレントサクセス®はサイクル
Q×P×Rを満たすには、一度きりの施策ではなく、サイクルを回し続ける必要があります。活躍は状態であり、環境も本人も変わり続けるからです。
STEP 1
可視化する
一人ひとりの思考のクセ、ストレス、行動の実態を捉える
Pの起点
STEP 2
行動する
可視化で終わらせず、具体的な行動変容まで踏み込む
Qの核心
STEP 3
更新する
変化をデータとして蓄積し、次の関わりに反映して精度を上げ続ける
Rの担保
更新した内容を次の可視化に戻し、サイクルを回し続ける
このサイクルが回り続けることで、支援は単発の気づきから継続する活躍へと変わります。
そして蓄積されたデータは、次章で述べるように組織全体の資産になっていきます。
05
タレントサクセス®で変わる未来
個人からやがて組織の資産へ
一人ひとりが、自分の思考と行動の変化を実感しながら成長します。「助けてもらった」ではなく「自分が変わった」という感覚が、自律的な成長のエンジンになります。やがてその本質的価値は、個人から組織へ続いていくことにあります。
半年後の異動面談で、その人の課題と支援、その後の変化を、上司と人事が同じデータで確認できる。
一人ひとりの成長プロセスがデータとして蓄積され、組織の知見になる
「どんな人が活躍しやすいか」「どんな関わりで伸びるか」という活躍の再現パターンが見えてくる
採用、配置、育成、マネジメントの精度が、勘や経験だけに頼らず上がっていく
蓄積されたデータは、人事部門の中だけで完結しません。どの部署のどの層が伸びているか、どんな関わりが効いているか、どこに投資すれば成果が出るか。人への投資が、経営会議で数字として議論できる材料に変わります。
タレントサクセス®が射程に入れているのは、人材のデータが経営の意思決定に使われる状態です。
06
一つの答え：BOOST
Q×P×R実現の難しさ
Q・P・Rは掛け算のため、どれか一つが欠ければ効果は崩れます。ところが、従来の打ち手ではいずれかを欠いてしまい実現は難しいものになっています。人の成長支援の難しさは、質（Q）・個別最適（P）・再現性（R）を同時に満たすことにあります。特に再現性（R）は中でも難所です。
打ち手
質（Q）
個別最適（P）
再現性（Ｒ）
上司の1on1
◎
優秀なら
◎
×
資質と相性
研修
○
標準化可
△
限界がある
○
標準化可
単発コーチング
◎
◎
×
属人的
BOOSTはQ×P×Rを実現
BOOSTは、AIとプロコーチの両輪でQ×P×Rを実現するタレントサクセス®サービスです。AIが日常的に伴走して個別最適（P）と再現性（R）を支え、専門コーチが認知の深部に踏み込み、質（Q）を高める。互いの限界を補い合う設計です。
3〜6ヶ月間、月次60分のコーチセッションと週次15分のセルフセッションを実施。異動や昇進、高ストレスなど、「支援の空白に落ちやすい人」に、評価から切り離された支援の場を提供します。
“BOOST”は、高い再現性で、一人ひとりの社員が活躍できるタレントサクセス®サービスです。
その仕組みは、AI×コーチ×認知行動科学、詳しくはサービスサイトへ
＜実証されている効果＞
+8pt
生産性指標が 3ヶ月で平均8pt向上
大手企業での実証。 2026年2月25日プレスリリース
71%
高ストレス層17名のうち 12名でストレスが低下
導入企業のBOOSTプログラム利用データ（p = .09, d = 0.60）
+0.21pt
ワークエンゲージメントは、事前スコアが低・中程度の層での結果です
全67名では有意差なし
※ワークエンゲージメントは、事前スコアが低・中程度の層での結果です（全67名では有意差なし）。プログラムの詳細と分析の全体はサービスページに掲載しています。
サービス詳細はこちら
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私たちがタレントサクセス®を提唱する理由
タレントサクセス®は私の使命
前職のコンサルティングファームで、あるプロジェクトの中心にいたメンバーが、ある日突然、会社に来なくなりました。誰よりも責任感が強く、周囲の信頼も厚い人でした。原因はキャパオーバーです。チームは即座に人を補充し、なんとかやり切りましたが、私の中には、やりきれない気持ちが残りました。実はみんな、彼が疲れていることに気づいていたからです。「最近、疲れてそうだよね」と言いながら、誰も何もできませんでした。
制度に不備があったわけではありません。ストレスチェックも、相談窓口も、1on1もありました。打ち手は揃っていて、それでも届かなかった。頑張りすぎる人ほど自分では気づけず、責任感が強いからこそ、自分で対処しようとするからです。
これはメンタルヘルスだけの話ではありません。「人が持っている力を出しきれていない」という話です。彼のように限界を迎えてしまう人だけでなく、日々の業務に追われて本来取るべき行動が取れなかったり、視野が狭くなったまま走り続けたりする。本来の力を発揮しきれない時期は、働く人には誰しも必ず訪れます。
人が活躍し続けられるかどうかが、上司の力量と本人の自覚に委ねられている。
これは個人の問題ではなく、投資した人材が想定どおりに力を発揮しないという、経営の問題です。効果が見えないものは投資の対象になりません。投資の対象にならないものは、仕組みとして残りません。だから私たちは、支援の効果を測り、数字で示すことから始めました。人の力を最大限引き出す環境を、属人的な善意ではなく仕組みとしてつくる。これがタレントサクセス®です。
Founder & CEO
芳賀 彩花
東京大学文学部社会心理学専修課程卒業。IESE Business School MBA卒業。マッキンゼー＆カンパニーにて、戦略策定、オペレーション改善、企業変革に約8年従事。経営コンサルタントとしての経験を経て、「日本の働く人々をもっと心身ともに健康にしたい」という課題意識からBoost Healthを2022年に創業。心理カウンセラー、メンタルトレーナー資格。
創業ストーリーを読む（note）
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